Der Unterschied,
der bleibt.

Die Ausgangslage

Nach mehr als 20 Jahren unter einer als stark belastend erlebten Führung übernahm eine Interimsführung die rund 20 Personen umfassende Service-Abteilung eines Unternehmens mit etwa 2.500 Beschäftigten.

Ihr Auftrag ging weit über die Sicherung des laufenden Geschäfts hinaus: Die vierjährige Übergangsphase sollte genutzt werden, um einen Kulturwandel zu ermöglichen und aus den eigenen Reihen eine neue Führungskraft und Stellvertretung zu entwickeln, die von der gesamten Gruppe getragen werden.

Die Voraussetzungen dafür waren schwierig. Im Kernteam bestanden tiefe persönliche Konflikte. Kolleginnen und Kollegen warfen sich gegenseitig Faulheit, Unehrlichkeit und Intrigen vor. Das Misstrauen ging so weit, dass Gespräche hinter geschlossenen Bürotüren von anderen belauscht wurden.

Andere hatten sich weitgehend zurückgezogen. Verantwortung wurde vermieden, delegierte Aufgaben kamen halbherzig bearbeitet zurück und viele waren überzeugt, nicht ausreichend informiert zu werden.

Der Auftrag

Es ging deshalb nicht darum, lediglich Konflikte zu moderieren oder ein neues Führungsmodell einzuführen.

Gemeinsam mit der Interimsführung entstand ein längerfristiger Entwicklungsprozess mit drei miteinander verbundenen Zielen:

• Vertrauen und Zusammenarbeit wieder aufbauen.
• Verantwortungsübernahme und Selbststeuerung stärken.
• Ein neues Führungsduo aus der Gruppe heraus entwickeln, das die Unterstützung des gesamten Teams besitzt.

Der Prozess

Über zweieinhalb Jahre begleiteten wir die Abteilung mit einem Auftakt-Workshop, sieben Arbeits-Workshops, einem Abschluss-Workshop und zahlreichen Einzelgesprächen.

Zu Beginn war an klassische Teamentwicklung kaum zu denken. Konflikte mussten verstanden und persönliche Verletzungen aus der Vergangenheit bearbeitet werden. Erwartungen wurden ausgesprochen und miteinander verhandelt. Die Gruppe setzte sich mit ihren Werten auseinander, entwickelte gemeinsame Zielvorstellungen und erarbeitete ein Leitbild für die zukünftige Zusammenarbeit.

Neues Verhalten wurde anschließend nicht nur besprochen, sondern im Arbeitsalltag ausprobiert. Dabei verlief die Entwicklung nicht geradlinig. Es gab Rückfälle in alte Verhaltensmuster – anfangs häufig, später immer seltener. Diese Erfahrungen wurden in den folgenden Workshops und Feedbackschleifen aufgegriffen und für die weitere Entwicklung genutzt.

Der Wendepunkt

Nach dem vierten Arbeits-Workshop hatte sich etwas Entscheidendes verändert.

Persönliche Verletzungen waren so weit bearbeitet und erste positive Erfahrungen mit neuen Formen der Zusammenarbeit gemacht worden, dass Vertrauen entstehen konnte. Erst jetzt wurde es möglich, einen größeren Teil der gemeinsamen Arbeit auf inhaltliche und organisatorische Fragen zu richten.

Eine Feedbackkultur entwickelte sich. Die Gruppe konnte Schwierigkeiten zunehmend selbst ansprechen und begann, ihre Zusammenarbeit eigenständig zu reflektieren und weiterzuentwickeln.

Die externe Begleitung wurde damit nicht wichtiger, sondern Schritt für Schritt weniger notwendig.

Die Wirkung

Aus einer von Misstrauen, persönlichen Angriffen, Rückzug und Verantwortungsvermeidung geprägten Gruppe entwickelte sich ein Team, das vertrauensvoll zusammenarbeitet und gemeinsam Verantwortung übernimmt.

Gleichzeitig gelang der geplante Führungswechsel: Führungskraft und Stellvertretung wurden aus dem bestehenden Team heraus entwickelt und genießen die volle Unterstützung der Gruppe.

Damit wurde nicht einfach eine Führungsposition neu besetzt. Die Voraussetzungen, unter denen Führung und Zusammenarbeit stattfinden, hatten sich verändert.

Die Ausgangslage

Die regelmäßigen Meetings eines 15-köpfigen Teams in einem Maschinenbauunternehmen mit rund 800 Beschäftigten waren zunehmend zum Konfliktraum geworden.

Menschen unterbrachen sich gegenseitig, Diskussionen wurden laut und mitunter beinahe zum Streit. Sarkasmus und Ironie gehörten ebenso zum Sitzungsalltag wie eine pessimistische Grundstimmung.

Die Folgen waren deutlich: Niemand ging gerne in die Besprechungen. Die Meetings dauerten lange und wurden gleichzeitig als wenig ergebnisorientiert erlebt.

Die Führungskraft war Teil dieser Dynamik. Sie nahm an den Meetings teil und hatte gleichzeitig die Verantwortung für die Sitzungsleitung.

Der erste Schritt

In einem gemeinsamen Workshop nahm das Team zunächst die eigene Meeting- und Kommunikationskultur in den Blick.

Es ging nicht darum, einzelne Personen als Ursache des Problems zu identifizieren. Die Beteiligten reflektierten ihr eigenes Verhalten und die Dynamiken, die sie gemeinsam immer wieder erzeugten.

Darauf aufbauend arbeitete die Gruppe unter anderem an Kommunikationskompetenzen, der Wahrnehmung unterschiedlicher Bedürfnisse und konkreten Methoden für eine wirksamere Sitzungsleitung.

Gemeinsam wurde eine neue Meetingkultur entwickelt und verbindlich vereinbart. Ein wichtiges Element waren Methoden-Patenschaften: Verantwortung für einzelne Elemente der neuen Zusammenarbeit wurde bewusst im Team verteilt.

Eine gute Meetingkultur ist nicht allein Aufgabe der Führungskraft oder Sitzungsleitung. Alle tragen Verantwortung dafür, dass sie gelingt.

Sechs Monate Praxis

Nach dem Workshop bekam das Team Zeit, die Vereinbarungen im tatsächlichen Arbeitsalltag auszuprobieren.

Sechs Monate später kamen wir zu einem Follow-up zusammen.

Dabei stand nicht die Frage im Mittelpunkt, ob die Vereinbarungen einfach „eingehalten“ worden waren. Stattdessen betrachteten wir gemeinsam die Unterschiede:

Wann gelingt die neue Meetingkultur bereits gut – und wann nicht?

Aus diesen Unterschieden ließen sich konkrete Rahmenbedingungen erkennen, die das gewünschte Verhalten begünstigten – und solche, unter denen alte Muster leichter zurückkehrten.

Damit konnte das Team seine eigenen Erfahrungen nutzen, um die neue Zusammenarbeit weiterzuentwickeln.

Die Wirkung

Die Meetings hatten sich verändert. Gleichzeitig hatte die Gruppe ein besseres Verständnis dafür entwickelt, was sie selbst tun kann, damit gute Zusammenarbeit gelingt.

Im Follow-up kamen Führungskraft und Team gemeinsam zu der Einschätzung, dass sie für die weitere Entwicklung keine externe Begleitung mehr benötigen.

Damit endete unser Auftrag.